OBSAH:
Úvod 2
1. Obecné vymezení pojmu komunikace
2. Proces komunikace
3. Problémy komunikace
4. Komunikace v podniku
4.1. Vnitřní komunikační systémy
4.1.1. Formy komunikace
4.1.2. Komunikační kanály
4.2. Vnější komunikační systémy
5. Vnitrofiremní komunikace
5.1. Manažerské komunikační plánování
6. Formy a prostředky vnitrofiremní komunikace
6.1. Efektivnost jednotlivých forem
6.2. Prostředky
7. Problémy v českých firmách
7.1. Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace
7.2. Největší chyby manažerů v interpersonální komunikaci
Seznam použité literatury
Komunikace
Pojem komunikace pochází z latiny a lze jej předpokládat jako sdělení, sdílení, spojování, společnou účast na určité skutečnosti: V současné praxi komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi. Stala se podstatou veškerých mezilidských vztahů, součástí každé společné lidské činnosti. Nezastupitelnou roli má
i v procesu řízení podniku.
1. Obecné vymezení pojmu komunikace
Komunikace se vytváří jako vztah mezi minimálně dvěma subjekty, kteří o sobě vědí a společně subjektivně sdílejí, prožívají a reagují na určitou objektivní situaci. Objektem komunikace je potom to, jak tuto situaci reflektují a řeší, jak na ni společně reagují.
Obecně můžeme rozlišovat několik poloh komunikace:
· v oficiálním nebo neoficiálním styku,
· přímou nebo zprostředkovanou,
· mezi individui nebo mezi organizacemi.
Vyjadřovacími prostředky jsou – běžný rozhovor, písemné projevy obecného (vyhlášky, zákony, obchodní smlouvy) i soukromého charakteru, oznámení v novinách či časopisech, ale také neverbální projevy (tj. mimika, gesta, hudební či výtvarný projev).
Předmětem komunikace se stává uvědomělá potřeba, touha, nápad, problém se kterým se jeden subjekt obrací na druhý. Sdělení předmětu komunikace je možné, pokud jej první subjekt transformuje do objektivizované podoby, do činnosti, do slovního (či jiného) vyjádření.
Objektem komunikace je výsledek této transformace. Jeho charakter je závislý na všeobecných okolnostech komunikace, na formě komunikace – obchodní nebo soukromé jednání, pracovní schůze nebo tisková konference apd.
2. Proces komunikace
Proces komunikace obsahuje dva důležité okamžiky, v nichž je sdělovatel
a posléze příjemce nucen vybírat z možných komunikačních prostředků. První tak „kóduje“ své sdělení, které musí druhý „dekódovat“.
Proces komunikace chápaný jako výměna jakýchkoli výsledků lidské činnosti může probíhat přímo nebo zprostředkovaně.
Přímý komunikační vztah: mezi sdělovatelem a příjemcem informace dochází k přenosu výsledků vlastní činnosti. Nefiguruje tu žádný zprostředkovatel.
Zprostředkovaný komunikační vztah: nejedná se o zprostředkovatele v podobě volby vyjadřovacího prostředku, ale zprostředkovatele, který by do komunikace nějakým způsobem vstupoval. Účast distributora se může omezit na pouhou reprodukci, nebo nabývat podoby interpretace, kdy v rámci výkladu může dojít k záměrným i nechtěným změnám smyslu původního sdělení.
Nejrozšířenější model procesu komunikace uvádějí J. L. Gibson, J. M. Ivancevich aj. H. Donnelly jr. v sedmi následujících bodech:
I. Komunikátor – ten, kdo má důvod ke komunikaci.
II. Kódování - převedení vlastních myšlenek do sdělitelných, příjemci srozumitelných „znaků“.
III. Zpráva – výsledek kódování.
IV. Dekódující příjemce – příjemce na základě svých vlastních zkušeností
a obecných okolností komunikace dekóduje.
V. Zpětná vazba – reakce příjemce, která rozšiřuje komunikace z jednosměrné na vzájemnou.
VI. Šum – nelze určit přesnou pozici tohoto prvku v průběhu komunikačního procesu, prolíná všechny okamžiky, kdy z různých důvodů dochází ke změně záměru zprávy.
3. Problémy komunikace
Následující výčet představuje důvody neúspěšné (nebo překážky úspěšné) komunikace:
· překroucení informace – při zprostředkované komunikaci přes několik subjektů,
· komunikační zahlcení – jednotlivec obdrží více informací, než kolik stačí vnímat,
· nevhodná forma předávání zpráv – forma se musí volit s ohledem na posluchače
a jejich inteligenci, jazykové znalosti, gramotnost,
· používání prázdných slov, obecných výrazů – oslabuje a zpochybňuje význam celého sdělení,
· neschopnost naslouchat – slyšíme jen to, co chceme. Zahlceni vlastními myšlenkami nepřijímáme cizí.
4. Komunikace v podniku
Pro snazší orientaci z hlediska fungování komunikačních procesů v podniku můžeme tyto procesy rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní komunikační systémy umožňují realizovat sdílení informací uvnitř podniku a představují tak rozhodující podmínku pro jeho existenci, vnější komunikační systémy umožňují realizovat propojení podniku s jeho okolím.
4.1.Vnitřní komunikační systémy
Pro zajištění komunikačních procesů uvnitř podniku jsou důležité především formy komunikace a komunikační kanály.
4.1.1. Formy komunikace:
· ústní komunikace,
· písemná komunikace.
Ústní komunikace je nejrozšířenější formou komunikace v podniku. Zabarvení lidského hlasu, přízvuk a intonace doplní informační stránku sdělení a zvýší pravděpodobnost porozumění na straně příjemce. Dalším pozitivním prvkem osobní rozmluvy je okamžitá možnost zpětné vazby, která velmi zefektivňuje celý komunikační proces. Výhody ústní komunikace spočívají tedy především v úspoře času, bezprostřední zpětné vazbě, rychlosti a účinnosti.
Také písemná komunikace se v podniku využívá ve značné míře. Dokumenty písemné komunikace nabývají dvou podob. Výhodou písemné dokumentace je existence dokladu o realizaci komunikace, o dané akci. Proto má tato forma obvykle větší oficiální váhu sdělení, než-li v případě ústní komunikace.
4.1.2. Komunikační kanály
· formální komunikace
· neformální komunikace
Při sdělování bez ohledu na jeho formu musíme využívat určitých komunikačních kanálů. Uvnitř podniku můžeme tyto cesty komunikace rozdělit na formální
a neformální.
Formální komunikační kanály plynou z organizační struktury podniku. Komunikace jimi probíhá v několika směrech:
- komunikace směrem dolů – běžný postup příkazů a nástrojů zajišťujících jejich vyplnění,
- komunikace směrem nahoru – je jednak přirozenou nebo vynucenou, ale v každém případě potřebnou zpětnou vazbou na příkazy směřované shora dolů. Také představuje proud informací o výkonech či problémech. Tyto informace potřebují manažeři všech úrovní pro kvalitní sledování situace a její další řízení,
- horizontální komunikace – probíhá mezi jednotlivými útvary podniku na stejné řídící úrovni. Tento komunikační kanál umožňuje koordinaci všech činností směřujících k dosažení cílů podniku,
- diagonální komunikace – jedná se o komunikace mezi různými úrovněmi různých útvarů podniku.
Neformální komunikační kanály vycházejí z náhodných setkání, osobních kontaktů mezi zaměstnanci podniku. Také jejich prostřednictvím se však mohou šířit informace, které mohou další činnost podniku velmi ovlivnit (fámy, poplašné zprávy). Manažer by se s jejich skutečností měl nejen smířit, měl by se ji naučit využívat a především by si měl osvojit nenásilné nástroje řízení neformální komunikace.
V poslední době se klade velký důraz na potřebu kvalitní interní formální i neformální komunikace. Formální komunikace podle tohoto trendu nabývá významu především při plnění dvou základních úkolů:
I. Informovat zaměstnance o způsobu fungování podniku. Nikdo se nemůže divit, pokud se pracovník snaží získat maximum informací o podniku, na který je ve většině případů vázána existence jeho a jeho rodiny.
II. Přiblížit vnitřní chod podniku i z toho důvodu, že pracovník, který pronikne do tajů organizační struktury, ztrácí pocit anonymity, stává se více aktivní, nabývá přesvědčení, že je pro podnik také důležitý, že i jeho názor má váhu. Pokud se pracovník s podnikem identifikuje, podává lepší výkon.
4.2.Vnější komunikační systémy
Komunikace orientovaná externě, za brány podniku, zajišťuje propojení organizace s okolím. Realizuje se prostřednictvím rozsáhlé komunikační sítě, která v současné době musí zajistit informovanost téměř v celosvětovém měřítku.
V praxi se pro potřeby této komunikace využívá existujících sítí poštovních, telekomunikačních, telefaxových, radiokomunikačních, rozhlasových, televizních, počítačových apd. Z hlediska dosahu působnosti můžeme hovořit o komunikaci místní, meziměstské či mezinárodní.
Význam komunikací pro fungování podniku můžeme shrnout do několika klíčových bodů:
I. Představují jeden ze základních procesů života organizačních struktur. Žádná z aktivit podniku není možná bez příslušných informací, a tedy i komunikací jako způsobu sdělování informací.
II. Pouze efektivní komunikace je žádoucí. Sdělení s nulovou (či velmi nízkou) informační hodnotou představují pro podnik pouze neefektivně vynaložené prostředky.
III. Kvalita rozhodování (tedy i řízení) závisí na kvalitě dostupných informací.
IV. Základ práce manažera představuje shromažďování informací ze všech směrů, aby mohl analyzovat situaci a dospět ke kvalitnímu rozhodnutí.
V. Realizace produkce na domácím i zahraničním trhu je stále komplikovanější
VI. a její úspěšnost je podmíněna rychlou a spolehlivou výměnou informací.
5. Vnitrofiremní komunikace
Slovo komunikace podle encyklopedického slovníku znamená styk, styky, spojení a přenos informace. Vnitrofiremní komunikace potom znamená propojení firmy pomocí komunikace.
Manažeři se často domnívají, že vnitrofiremní komunikace je záležitostí techniky, především osobních počítačů. Je to velký omyl,. Stává se, že do poradenské firmy zavolá personální šéf některé firmy a řekne: „Potřebujeme si dát do pořádku vnitrofiremní komunikaci. Stačí, když nám poradíte kdo, kdy, kde a komu má předávat informaci, to ostatní si už uděláme sami.“ Kdyby to opravdu bylo takhle jednoduché, měla by většina firem vynikající vnitropodnikovou komunikaci. Technické pojetí komunikace je mylné a nereálné.
Komunikace uvnitř firmy, realizovaná lidmi jako účastníky komunikace, může probíhat mezi nadřízenými a podřízenými, mezi managementem a vlastníky, mezi spolupracovníky, mezi jednotlivými útvary či organizačními jednotkami. Není to však jediná komunikace, která ve firmě probíhá. K jednotlivým zaměstnanců, firmy totiž „hovoří“ nejenom slova a písemné dokumenty, ale i pověst firmy, pověst a činy vrcholového managementu i ostatních členů vedení firmy, firemní vize, strategie i cíle firmy, tradice firmy, firemní rituály, pravidla odměňování a sankcionování, zájem či nezájem vedení firmy o své spolupracovníky, kultura pracovního prostředí, úroveň pracovních pomůcek, symboly moci, know-how, úroveň jednání se zákazníky a s veřejností a vlastně zcela vše, co se ve firmě nebo i mimo ni děje, pokud to jakkoli s firmou souvisí.
5.1. Manažerské komunikační plánování
Standardní komunikační situace manažera:
· požádání personálního útvaru o zadání inzerátu na přijetí nového pracovníka,
· realizace výběrového řízení,
· první rozhovor s novým pracovníkem,
· předání písemných nebo ústních pravidel firemní kultury,
· příprava kolegů na příchod nového pracovníka,
· představení nového pracovníka kolegům,
· předání Plánu zaškolení a adaptace novému pracovníkovi,
· vyhodnocení zkušební doby nového pracovníka,
· plán rozvoje profesionality nového pracovníka na období jednoho pololetí,
· rozhovor s pracovníkem, který udělal chybu,
· požádání pracovníka o určitou změnu v jeho pracovních postupech,
· převzetí úkolu od nadřízeného,
· zadání úkolu podřízenému,
· porada s pracovníky útvaru o společném postupu v určité záležitosti,
· rozhovor s pracovníkem o jeho pracovních podmínkách,
· rozhovor s podřízeným, kontrola rozpracovanosti jednotlivých úkolů,
· týmové řešení problémů s podřízenými,
· povzbuzení pracovníka,
· podání nových informací podřízeným,
· poskytnutí rady podřízenému,
· zaučení podřízeného novému pracovnímu postupu,
· vyslechnutí názoru pracovníka (např. na novou situaci),
· domluva s pracovníkem jiného útvaru o společné akci,
· urgence potřebných podkladů u pracovníka jiného útvaru,
· vyřizování stížnosti zákazníka,
· ocenění pracovního výsledku podřízeného,
· poděkování pracovníkovi či pracovníkům,
· poskytnutí zpětné vazby v rozhovoru,
· hodnotící rozhovor, včetně stanovení úkolů a plánu rozvoje pracovníka,
· oznámení postoje vedení firmy k různým aktuálním otázkám pracovníkům,
· rozhovor s pracovníky o připravovaných změnách,
· vyjádření nepříjemných pocitů, popřípadě dlouho nevyjádřených nepříjemných pocitů,
· vyjádření zcela odlišného názoru od názoru nadřízeného při jeho sdělování jak nadřízenému, tak i podřízeným spolupracovníkům,
· porada o cílech útvaru,
· sjednání schůzky s vyšším nadřízeným prostřednictvím jeho sekretářky,
· poskytnutí zpětné vazby nadřízenému o tom, jak je vnímáno jeho vedení.
6. Formy a prostředky vnitrofiremní komunikace
6.1. Efektivnost jednotlivých forem
Komunikace může mít formu osobní, písemnou a elektronickou (telefon, počítač, modem apod.) Rozhoduje-li se manažer pro některou z těchto forem komunikace, pak je důležité, aby si ujasnil, zda se jedná o standardní situaci, nebo zda řeší nový problém. Stejně důležité je i to, s kým nastalou situaci řeší, tedy s kým komunikuje. Je-li to někdo, koho dobře zná a ví oněm, že si vzájemně výborně rozumějí, pak je možné zvolit jednoduchou komunikační formu. To může představovat krátký telefonický rozhovor, vzkaz na telefonním záznamníku nebo vzkaz v počítačové poště. Týká-li se však manažerovo sdělení někoho, koho zná málo, nebo někoho, s kým si už v minulosti nerozuměl, pak je výhodnější zvolit rozhovor „tváří v tvář“.
Komunikace „tváří v tvář“ je nejdůležitější formou vnitrofiremní komunikace. Probíhá obousměrně a obě strany mají možnost společně se domluvit na nejlepším, oběma stranám vyhovujícím a přijatelném řešení. Nevýhodou komunikace „tváří v tvář“ je značná časová náročnost. Mnoho věcí, jako např. nestandardní změny pracovních postupů, nové úkoly, snížení počtu zaměstnanců apod., se nedá od komunikovat písemným nařízením ředitele závodu či úkolem zadaným na poradě. V těchto případech je třeba vést dialog, a nikoliv monolog, a mnohdy jej vést opakovaně. Manažeři, kteří neumějí komunikaci správně používat, se většinou komunikaci „tváří v tvář“ vyhýbají.
Smysluplná komunikace „tváří v tvář“ předpokládá otevřenou komunikaci a smysl pro odpovědnost a morální hodnoty. Žádným jiným prostředkem než komunikací „tváří v tvář“ nelze dosáhnout toho, aby komunikace dvou či více partnerů byla celostní komunikací, tj. aby obsahovala slovní i mimoslovní komunikaci a dovolovala všem zúčastněným přijímat i poskytovat zpětnou vazbu. Je to také jediný způsob komunikace, kterým lze nejsnadněji motivovat druhé a získat je pro určité myšlenky a vize.
6.2. Prostředky
S formami vnitropodnikové komunikace velmi úzce souvisejí její prostředky. Uvádím výčet těch nejběžnějších:
· rozhovor,
· rozprava,
· porada,
· diskuse,
· telefonický rozhovor, popř. vzkaz na telefonním záznamníku,
· firemní bulletin, noviny či časopis,
· písemné sdělení: vzkaz, příkaz, oběžník, metodický pokyn, směrnice a dopis,
· nástěnka,
· komunikace přes PC (elektronické noviny, elektronická diskuse a elektronická pošta),
· videofilm (a to takový, který vyl natočen jako instruktáž pro nové pracovníky firmy a pojednává o firemní filozofii, cílech, pravidlech a zásadách),
· dotazníkové akce a sociologická šetření,
· rotace pracovníků (nástupní „kolečko“ či rotace manažerů po dvou až třech letech),
· mítinky vrcholových manažerů firmy se zaměstnanci,
· společné porady různých útvarů,
· společné vzdělávací akce,
· návštěvy vrcholových manažerů na pracovištích firmy,
· „zvědavý telefon“ (kdokoliv z pracovníků firmy může na určité číslo zavolat a zeptat se či na něco upozornit),
· schránky na anonymní i neanonymní dotazy zaměstnanců,
· „dny otevřených dveří“ vrcholových manažerů firmy,
· společenské, kulturní, sportovní a soutěžní akce,
· firemní rituály (způsob zakončení a zahájení roku, vyhodnocení nejlepších pracovníků apod.),
· firemní historky, pověst jednotlivých členů vrcholového vedení a všech významných pracovníků firmy, představy zaměstnanců o mocenské hierarchii,
· firemní fámy a skandály,
· firemní vize, strategie, cíle a úkoly,
· významné vnitrofiremní události (např. kdo byl povýšen, odvolán, oceněn a kdo je v nemilosti),
· psaná či nepsaná „pravidla hry“ a tolerance k jejich nedodržování,
· symboly (např. symboly pozice moci),
· hodnocení pracovníků, včetně finančního ohodnocení,
· zpětná vazba pro vedoucí pracovníky (pohled podřízených na efektivitu způsobu vedení nadřízeného),
· public relations firmy,
· způsob výběru a přijímání nového kolegy, jeho adaptace a zaškolení, další vzdělávání, popř. propouštění pracovníků,
· způsob oblékání pracovníků firmy,
· typ klientely, dodavatelé apod.,
· úspěchy i neúspěchy firmy
· způsob vzájemného oslovování mezi pracovníky firmy,
· pracovní podmínky a pracovní prostředí, způsob organizace práce, včetně firemní struktury,
· tradice firmy.
Z vyjmenovaných prostředků neumějí české firmy využívat především takové, které vy všem pracovníkům poskytly objektivní zpětnou vazbu. Jedná se především o hodnocení pracovníků a o zpětnou vazbu pro vedoucí pracovníky.
7. Problémy v českých firmách
· zastaralá organizace práce
· hierarchický rozhodovací proces a příliš vysoká hierarchická struktura
· nedostatečná otevřenost komunikace
· nedostatečná snaha a zájem pochopit svého komunikačního partnera
· nedostatečný zpětnovazebný systém
· převážně jednosměrná vnitrofiremní komunikace
7.1. Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace
· organizace práce
· odborná a lidská kvalita manažerů, kdy vrcholový manažer tvoří svůj tým
· personální strategie
· realizace personální strategie
· pravidelně fungující zpětná vazba v obu směrech
· osobní příklady manažerů
7.2. Největší chyby manažerů v interpersonální komunikaci
V našich firmách je poměrně běžné, že manažeři všech úrovní nemají dostatečně rozvinuté interpersonální komunikační dovednosti.
Přehled komunikačních dovedností a nesprávné komunikační návyky našich manažerů:
1. Schopnost soustředit se a upoutat pozornost druhého.
2. Schopnost mluvit srozumitelně.
3. Umění naslouchat a schopnost porozumět druhému.
4. Umění správně používat oční kontakt.
5. Správná volba meziosobní vzdálenosti-
6. Vytváření souladu v komunikaci nápodobou mimoslovní komunikace.
7. Schopnost nepostupovat podle pozic, ale podle zájmů.
8. Schopnost nedotknout se osobnosti partnera a schopnost necítit se dotčen.
9. Schopnost používat objektivních norem.
10. Schopnost poskytovat a vyhledávat zpětnou vazbu.
Seznam použité literatury:
Autor: Ivana Hloušková
Název: Vnitrofiremní komunikace
Rok vydání: 1998
Autoři: James H. Donnelly, jr.
James Z. Gibson
John M. Ivancevich
Název: Management
Rok vydání: 1997
Autoři : Jan Truneček a kol.
Název: Management v informační společnosti
Rok vydání: 1997
28. prosinec 2012
9 599×
2469 slov
