Plánování

Úvod

Plánování je jednou z manažerských funkcí a v rámci manažerských činnosti zaujímá klíčové postavení, neboť je východiskem pro všechny manažerské funkce .
Kdybychom chtěli pojem plánování nějak definovat, mohli bychom říci, že plánování je uvědomělá činnost zahrnující nejen výběr budoucích cílů a poslání, ale i volbu činností, které slouží k dosažení cílů. Plánování je tudíž zaměřeno do budoucnosti a vytváří spojení mezi současnou situací a budoucnem.

Plánování můžeme charakterizovat následujícím způsobem:

1) přispívání k dosažení záměrů a cílů
2) je prioritní mezi manažerskými činnostmi
3) vztahuje se na veškeré aktivity
4) umožňuje efektivní provádění činností
5) je uskutečňováno ve všech stupních managementu

Plánování je také proces, ve kterém klíčovou úlohu sehrává manažer. Manažer je osoba v podniku, která tvoří mezičlánek mezi zaměstnanci a vlastníkem podniku. V malých firmách je manažerem vlastník.

Plánování je tedy rozhodovací proces, jehož hlavními atributy jsou:
- strategie
- plány
- politiky

Z uvedeného vyplývá, že plánovací proces je třeba chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z určení cílů a cest jak tyto cíle dosáhnout.

Cíle podniku

Cíl podniku obecně charakterizujeme jako vyjádření stavu, kterého chceme dosáhnout. Cíle tedy znamenají konečný stav, ke kterému by měly všechny aktivity podniku směřovat.
Cíle dávají směr plánům, které tyto cíle odrážejí a definují pro jednotlivé úseky až po nejnižší úroveň řízení. Specifikují očekávané výsledky a indikují koncový bod, což znamená, že určují, na co má být kladen důraz především a čeho má být dosaženo pomocí sítě strategií, taktik, postupů, pravidel a programů.

Stanovení soustavy cílů podniku

Základem celého procesu komplexního strategického plánování je stanovení cílů podniku, ke kterým plánovací aktivity manažera musí směřovat. Cíle podniku, které jsou východiskem vrcholového plánování jsou svou podstatou dvojího charakteru:

- obecné cíle podniku
- specifické cíle podniku

Obecné cíle podniku

-jsou společné většině podniků. Za obecné cíle podniku lze považovat např.

- maximalizace zisku
- maximalizace příjmu podniku
- maximalizace ekonomického růstu podniku
- minimalizace nákladů
- atd.

Specifické cíle podniku

-jsou specifikací cílů obecných, zaměřené na konkrétní specifické podmínky podniku, eventuelně konkrétní funkční oblasti. Za specifické cíle podniku lez považovat např.

- maximalizace zisku z akce
- maximalizace zisku z prodeje
- minimalizace ztrát
- dosažení určité úrovně zisku
- maximalizace vlastního kapitálu
- cíle inovační
- cíle obchodní
- cíle personální
- cíle výrobní
- atd.

Z časového hlediska můžeme dělit cíle podniku na krátkodobé a dlouhodobé.

Priorita cílů – pojem, který naznačuje, že v daný čas je dosažení některého cíle důležitější než dosažení cílů ostatních.

Obecně lze charakterizovat dobře zaměřený obsah cílů zkratkou SMART, což znamená:

S – cíle musí být specifické
M – cíle musí být měřitelné
A – cíle musí být akceptovatelné rozhodujícími zájmovými skupinami
R – cíle musí být realizovatelné silami organizace za stanovených podmínek
T – cíle musí být termínované, tj. časově určené limity dosažení

Plány podniku

Cíle podniku však mohou být formulovány na různé míře obecnosti, mohou mít různou hierarchickou strukturu a tvořit hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídají i hierarchické soustavě plánů.

Hierarchická soustava plánů:

- strategické plánování - obecné cíle organizace
- strategické cíle organizace

- taktické plánování - cíle jednotlivých funkčních oblastí
- cíle jednotlivých organizačních článků

- operativní plánování - cíle jednotlivých funkčních míst pracovišť
- cíle jednotlivých zaměstnanců

Strategické rozhodování – je výchozím rozhodováním v podniku. Navazuje na obecné a strategické cíle podniku, vyznačuje se rámcovým charakterem a dlouhodobým a komplexním přístupem v podmínkách nejistoty. Je realizováno na vrcholových úrovních řízení podniku ( top management ) a odpovídá mu strategické komplexní plánování ( corporate planning ) podniku.

Taktické rozhodování – směřuje k uskutečňování strategických cílů. Dochází při něm ke specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků k jejich dosažení pro část strategicky vymezeného intervalu nebo problému. Odpovídá mu taktické plánovaní, které přímo vychází ze strategického plánování podniku.

Operativní rozhodování – vychází z taktického rozhodnutí, konkrétních známých podmínek a zdrojů. Jeho charakter je krátkodobý. Hlavní význam operativního rozhodování je v dotváření rozhodnutí pro procesy provozní ( hmotně-energické ) a procesy s nimi bezprostředně související. Odpovídají mu operativní plány, provozním procesům pak operativní plány výroby.

Pro plánování je charakteristické, že celý proces je řešen a postupně zpřesňován v dekompoziční posloupnosti od obecných cílů přes strategické cíle a plány od kterých se odvozují plány taktické a operativní. Na různých úrovních řízení se vztahují k různým časovým intervalů a k různým rozlišovacím úrovním objektu, který má být plánem řízení. Hlavním výchozím a integrujícím prvkem celého plánovaní podniku by mělo být komplexní strategické plánování podniku, jehož zvládnutí má zásadní význam pro celé chování podniku v dlouhodobém časovém horizontu.

Komplexní strategické plánování podniku

Komplexní strategické plánování podniku, tvořené na úrovni vrcholového řízení podniku ( na úrovni top managementu ) je možno charakterizovat jako proces formulace a využívání dlouhodobých strategických plánů, které integrují individuální plány rozvojových funkcí podniku a jim odpovídajících organizačních článků do komplexního jednotného plánu podniku. Neznamená tedy totéž co dlouhodobé plánování. Zatímco dlouhodobé plánování vyjadřuje pouze dlouhodobý aspekt, komplexní strategické plánování zahrnuje v sobě i komplexní pohled na rozvoj podniku. Je nepřetržitým procesem, který předpokládá, že v každém okamžiku realizace plánu existuje zpětná vazba, která umožňuje modifikovat plány podle měnících se podmínek.

Z časového hlediska se období komplexních strategických plánů značně liší podle charakteru odvětví, výrobního programu podniku a velikostí a postavením podniku. Průměrná doba je udávána cca 5 let. Odlišovat se bude i konkrétní obsah plánů.

V zásadě by měl plán odpovědět na následující otázky:

- jaké jsou hlavní funkce podniku ( proč existuje )
- jaké jsou hlavní cíle podniku
- jaké jsou jeho slabé a silné stránky
- jaké možnosti mu nabízí okolí
- jaký bude základní směr chování podniku, tržní, výrobková, zdrojová politika, atd.
- jaká budou základní pravidla a prostředky k dosažení vytyčených cílů
- jaká budou základní pravidla pro management na všech úrovních řízení
- atd.

Postup při tvorbě komplexních plánů podniku

1) uvědomění si příležitosti
2) stanovení cílů
3) určování alternativních postupů
4) hodnocení alternativních postupů
5) výběr postupů
6) formulování odvozených plánů
7) sestavení rozpočtu

Uvědomění si příležitosti

Předchází skutečné plánování, a proto není součástí plánovacích procesů, ale je jeho skutečným začátkem. Pod tímto krokem je myšlena příležitost využít schopnosti organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí a co zákazník požaduje.

Stanovení cílů

Cíle dávají směr plánům, které tyto cíle odrážejí a definují pro jednotlivé úseky až po nejnižší úroveň řízení. Specifikují očekávané výsledky a indikují koncový bod, což znamená, že určují na co má být kladen důraz především a čeho má být dosaženo pomocí sítě strategií, taktik, postupů, pravidel a programů. Mohou být krátkodobé i dlouhodobé.

Vývoj předpokladů

Jedná se o určení podmínek, které jsou dané a které při plánování musíme respektovat. Je to výsledek analýzy současného stavu vnějšího prostředí, vnitřních sil a slabostí a určení jejich vývoje. Podstatné je přitom nalézt soudržnost plánovacích předpokladů, a tak zajisti koordinovanost plánování.

Určování alternativních postupů

S ohledem na nespolehlivost a různorodost názorů prognóz vývoje předpokladů a výsledků analýzy současného stavu jak okolního prostředí, tak vnitřní situace organizačního celku je třeba mít v plánu alternativy. Nejběžnějším problémem nebývá nalezení alternativ, ale jejich redukování na počet těch nejslibnějších pro další hodnocení.

Hodnocení alternativních postupů

Představuje vyhodnocení alternativ především z hlediska zisku i rizika, přičemž je nutno brát v úvahu i možnosti změny v chování zákazníků, dodavatelů a konkurence. Problémem při tomto kroku jsou nejen mnohé nejistoty, ale je zde i mnoho těžko postihnutelných faktorů.

Výběr postupů

Jedná se o optimální okamžik přijetí rozhodnutí, kdy je plán přijat. Je to výsledek kompromisu při využití dostupných znalostí o současnosti a budoucím vývoji.

Formulování odvozených plánů

Po rozhodnutí o směru hlavního vývoje je nutno stanovit podpůrné plány, tj. realizovat rozpis požadovaných činnost, aby byl plán splněn.

Sestavení rozpočtu

Po ukončení rozhodování mezi alternativami a sestavení plánu v písemné slovní podobě následuje převedení plánovaných záměrů do číselné podoby pomocí rozpočtu. Je to v podstatě souhrn celkových příjmů a výdajů s výsledným ziskem či ztrátami a rozpočet hlavních bilančních položek.

Stanovení základních premis budoucího fungování podniku

Stanovení základních premis dalšího rozvoje podniku vychází ze souboru základního podniku a jeho možného rozvoje. Za hlavní oblasti základního okolí podniku lez považovat:

1) ekonomické okolí
2) technologické okolí ( technologický rozvoj )
3) stání politika
4) sociální a politické prostředí

ekonomické okolí

Nejdůležitější pro tvorbu komplexních strategických plánů podniku je ekonomické ( trží ) okolí podniku a jeho dlouhodobé prognózy, které je dáno především

- strukturou trhu
- podmínkami vstupu na trh
- konkurenceschopností, podnikatelskou pozicí konkurence
- stupněm koncentrace zákazníků
- preferenčními hodnotami zákazníků
- integračními možnostmi podniku
- možností vstupu či zvýšení podílu na zahraničních trzích
- cenovou úrovní ostatních výrobků, elasticitou poptávky
- cenovou úrovní materiálových vstupů a jejich dostupností
- cenovou úrovní pracovních sil
- rozmísťováním zdrojů a rozmístěním odběratelů
- atd.

technologické okolí

Velmi důležitým faktorem ovlivňujícím možná strategická rozhodnutí a komplexní strategické plány podniku je technologické okolí, rozvoj a vývoj nových strategií.

Technologie – je to pojem, kterým chápeme jako souhrn znalostí a nástrojů získaných na základě vědeckých poznatků a praktických zkušeností, které jsou využívány při vývoji výrobků vlastních technologií i řídících systémů.

Státní politika, sociální a politické prostředí

Státní politika ovlivňuje chování podniků a celkovou úroveň jejich ekonomické aktivity prostřednictvím např. fiskální politiky ( především prostřednictvím daňové soustavy ). Se státní politikou úzce souvisí i sociální a politické prostředí. Politicko-sociální prostředí i státní politika mohou pak nabývat ve zvláštních situacích i prioritního významu. Mohou nebo musí se stát výchozím bodem strategických rozhodnutí podniku.

Vedle plánů strategických existují ještě plány taktické a operativní, které navazují na komplexní strategické plány. Napomáhají k uskutečňování strategických cílů, ale dochází při nich ke specifikaci a konkretizaci cílů, metod, podmínek a prostředků i časového rozvrhu pro jednotlivé části strategických plánů.

Taktické plány – jsou zkonkretizovány zpravidla do ročních období a jsou členěny až na jednotlivé vnitropodnikové útvar. Jsou formulovány zpravidla převážně v podobě časových programů, eventuelně konkrétních projektů.

Operativní plány – vycházejí z taktických rozhodnutí a plánů, ale jsou specifikovány do podrobností potřebných pro výkonné složky s krátkodobých časových úseků. Představují soubor činností spojených s výběrem řídících rozhodnutí, kdy rozhodnutí vychází již ze známých, přesně vymezených úkolů a zdrojů. Hlavní význam mají pro procesy provozní ( hmotně-energetické ), kde jsou známy jako operativní plány výroby.

Podnikatelská pozice podniku

Hlavní filozofií úspěšného podniku v tržním hospodářství by měla být snaha o vytvoření co možná nejvýhodnější podnikatelské pozice. Mít dobrou podnikatelskou pozici pak znamená zvyšovat své příjmy nejméně tak rychle jako konkurence a investovat tak, aby byla zaručena konkurenceschopnost podniku i do budoucna.

Podnikatelská pozice podniku je dána:

1) okolím podniku
2) vnitřní podnikatelskou pozicí

Aby si podniky vytvořily výhodnou podnikatelskou pozici, přiklánějí se k různým typům podnikatelské strategie. Mezi nejznámější typy podnikatelských strategií patří zejména:

1) strategie defenzivní
2) strategie ofenzivní
3) strategie mírně ofenzivní
4) strategie zůstatková

Strategie defenzivní – se vyznačuje především

- důrazem na hospodárnost předvýrobních etap
- důrazem na technologickou a organizační přípravu výroby
- využíváním know-how atd.
- důrazem na kvalitní přípravu výrobního procesu
- relativně nízkým podílem nákladů na výzkum a vývoj

Strategie ofenzivní – se vyznačuje především

- vysokým podílem nákladů na výzkum a vývoj výrobků
- důrazem na zkracování předvýrobních etap a vysokou frekvenci inovací
- vlastními novými technologiemi
- vysoce rozvinutým vlastním výzkumem a vývojem
- vysokou výkonností předvýrobních etap automatizační technikou
- vysokým kvalifikačním zázemím

Strategie mírně ofenzivní – se vyznačuje především

- důrazem na konstrukční přípravu výroby, diferenciaci výrobků
- důrazem na “načasování” vývoje a vstupu výrobků na trh
- těsným spojením s marketingem

Strategie zůstatková – je strategií, která vyplývá ze špatné podnikatelské pozice podniku a spočívá především v možnosti “ přiživit se “ na trhu buď již zaběhnutém nebo konkurenci již opuštěném. Snaží se získat především z nízkých nebo téměř žádných nákladů na výzkum a vývoj, nízkých marketingových nákladů, atd. Snaží se udržet i nízké výrobní náklady s tím, že musí počítat s nízkou cenou. Často se objevuje u firem, které tvoří “satelity” velkých výrobců nebo tvoří spojení mezi velkými firmami a speciálními trhy.

Ve většině případů nesestavují podniky pouze jedinou strategii pro celý výrobní sortiment a všechny trhy, ale diferencují ji podle konkurenční pozice jednotlivých sortimentních položek. Výsledné strategie mají v mnoha případech podobu hierarchické strategické struktury. Teprve v této pak jsou převáděny do strategický a taktických plánů. Aby to bylo možné je však třeba dále zpracovat strategie jednotlivých funkčních oblastí, které jsou vnitřně provázené a respektují návrhy základních scénářů komplexních podnikatelských strategií.

Závěr

A co říci závěrem? Snad je to, že plánovaní je jednou z nejdůležitějších činností v podniku. Kdyby podnikové vedení tuto činnost neprovádělo , asi by firma na trh vůbec nepronikla a kdyby náhodou ano, tak by se tam jistě neudržela.

Úvod 1
Cíle podniku 1
Stanovení soustavy cílů podniku 1
Obecné cíle podniku 1
Specifické cíle podniku 2
Plány podniku 2
Hierarchická soustava plánů: 2
Komplexní strategické plánování podniku 3
Postup při tvorbě komplexních plánů podniku 3
Uvědomění si příležitosti 3
Stanovení cílů 3
Vývoj předpokladů 4
Určování alternativních postupů 4
Hodnocení alternativních postupů 4
Výběr postupů 4
Formulování odvozených plánů 4
Sestavení rozpočtu 4
Stanovení základních premis budoucího fungování podniku 4
ekonomické okolí 4
technologické okolí 5
Státní politika, sociální a politické prostředí 5
Podnikatelská pozice podniku 5
Závěr 6

Seznam použité literatury:

1) Základy podnikového managementu – Prof. Ing. Petr Záruba, Dr.Sc a kolektiv
2) Management – vývoj a praxe řízení – Doc. Ing. Miroslav Konečný, Csc
3) Firma – teorie – management – správa – Jiří Klestil